国有工程企业组织机构往往较为庞大，有可能会出现管理混乱、机构臃肿、组织僵化等问题。为实现自身持续高效的良性运转，以及响应中央关于深化国有企业改革的要求，怎么样做组织优化是国有企业经营管理者们当下需要仔细考虑的重大课题。

  一方面随着市场经济的发展和全球化的加速，市场结构不断演变，新的竞争者进入，现有竞争者策略调整，导致竞争格局发生显著变化。企业要灵活应对这些变化，不断调整和优化自身市场定位和竞争策略。

  另一方面，随企业成本和劳动力价格的不断攀升，企业一定通过提升生产效率、优化资源配置和减少相关成本来维持其市场竞争力。从宏观政策来看，国家宏观经济政策的调整，如35号文、47号文的接连下发，都会对企业未来的发展产生深远影响。企业要密切关注政策动态，及时作出调整经营策略，以适应政策变化。

  一方面，随着我们国家市场经济体制的日趋完善，市场之间的竞争加剧，企业要想在复杂多变的环境中扎根，亟需进行组织架构优化工作；同时也要求企业员工提高自身素质，通过不断地自我提升来应对新形势、新环境带来的挑战，实现可持续发展。

  另一方面，国家持续深入推动国有企业改革深化提升行动，对国有企业强化核心职能和增强核心竞争力提出了明确要求。建筑施工国有企业应抓住这一机遇，充分的利用政策优势，完善市场化运营机制，提升组织运行效率，努力实现高质量发展。

  自古以来分权集权就是备受争议的问题，过于集权可能会引起组织适应能力变弱、决策效率降低、官僚主义和下辖部门活力被抑制；而过于分权则可能会引起决策不一、缺乏协调和全局观念以及资源配置不合理等问题，因此找到其中的平衡点至关重要。

  当前国有企业都会存在的问题是过于分权，即总部的管理力度不够，涉及业务的许多环节存在漏洞，不能切实地执行内控制度体系，而出现这一问题的原因在于：

  第一，国企总部在自身核心引导上发挥的作用有限，权威性和震慑力尚存在提升空间，无法创造更高的价值。

  第二，管理上的水准较弱、集约程度有限，大多数表现在资源不够集聚，分布较分散、整合力度弱，内部资源无法高效利用。例如市场开发资源，企业整合力量瞄准政策能更好抢占先机占领市场。

  第三，组织架构不合理的设置，加上各个层级的权限职责边界模糊，管理人员的思维固化，管控方式的落后，不够科学合理的管控手段自然导致管理效果不尽如人意。

  第四，企业文化宣传力度不够，内部人员对企业认同感较弱，企业凝聚力不强。总部和事业部比较割裂，例如国企总部和事业部信息系统建设水平不一致，总部未对下属单位集中便捷管控，更有甚者所用视觉系统都不一致，这样的情况下遑论企业凝聚力。

  这一问题是国有企业的通病，在之前接触的案例中有公司员工称盖自己公司总部的章甚至比盖甲方公司的章还难，原因就在于节点过多且程序繁琐，流程死板，不考虑实际，没有对紧急要件的应对措施。

  第一，管理层级多，这一特点尤其突出，随市场的收缩，不少国企曾经采用的三级管理模式与当下的新签、营收规模并不适配。反而因此出现部门间沟通不畅、职能混乱，包括总部职能缺失、职能错放在别的部门使得协作出现障碍等问题，内部缺乏有效交流和信息传递渠道，导致决策效率低下且严重浪费资源的问题。

  第二，管理幅度小，很多国有企业规模大，但其内部结构相对简单，信息反馈系统不够高效，进而影响整个组织的运行效率。同时因为管理链条过长，管理费用太高，国企领导们不得不思考怎么样从管理条线中压缩出利润，在之前接触的案例中，客户在改革方案中也单独强调了这一点，足以看出问题之棘手、形势之迫切。

  第三，企业组织模式的问题，组织模式没有优劣之分，但部分企业由于总部定位不清晰、管控不到位导致会混淆自己的组织模式，同时在集权和分权的权衡中有可能会出现多头管理，协同低效从而引发生产所带来的成本增加等一系列问题。

  在发展状况好的时候，企业忙着“开疆拓土”，开发市场扩大规模，不会考虑组织变革；等到发展情况不好的时候，改革迫切性高，却又会囿于时间、金钱、精力以及最主要的是改革能不能成功，种种因素的考量使得改革进行得束手束脚。

  人出于对不确定性的回避和随遇而安的心理，往往不愿意主动改变。事实上，对公司来说也是如此，组织变革必然存在改革成本，以及不容忽视的员工有几率存在的守旧心理，尤其是国有企业管理层中以中年人居多，改革意愿较低，此外还可能触及到相关方利益，基于这些原因，推动组织改革确实困难重重。

  打造强总部，是国家一直以来对国企总部改革的要求，“火车跑得快，全靠车头带。” 一流的企业要有一流的总部，国企组织架构优化，首当其冲是准确定位企业总部功能，作为企业的“大脑”和“中枢”，总部应紧抓发展，建设适应性组织，压缩管理链条，缩短决策环节，发挥战略决策、资本运营、资源集聚、绩效管理、运营协调的作用，打通纵向管理“堵点”。现在不少国有企业存在“总部机关化”问题，这在某些特定的程度上制约了企业的高水平质量的发展，需深化认识并切实加以解决这一问题。

  同时部门职责清晰划分，做到专人有专事，专事有专责，并能形成纸面的规章制度，厘清主责部门和配合部门，而非按照惯例约定俗成，避免事项的重复审批或推诿塞责。机构改革可以以“扁平化”为着力点，通过扁平化组织，国有企业内部各个部门保持相互独立又密切协作的关系，可以更灵活快速的传递信息，如此既能避免重复低效和固化的组织管理方式，同时使得各部门能够按照科学协调的职责分工，帮企业适应市场环境变化。

  当前市场环境中政策性趋势越来越明显，国有企业应集聚市场资源，重视国家和地方政府的政策变化，提高市场营业销售能力，积极承接有明显政策导向的如市政基础设施、城市管网更新改造等项目。此外，可探索EPC项目全过程管理模式，负责整个工程建设项目的设计、采购、施工和试运行等全部工作，可以对工程质量、安全、进度和成本等方面做全面管理，简化项目管理和沟通流程、减少协调成本、优化资源配置，实现更有效地管理项目的时间、成本和风险。

  同样，提升业务多样性也能提升国有企业经济效益，减少企业利润波动，帮企业分散风险、稳定收入，实现存量和增量的有机平衡，来提升整体业务的韧性和竞争力。

  企业文化是企业生存和发展的核心，既代表了企业的形象和品牌价值，更影响着企业的决策和发展趋势。企业文化与企业未来的发展息息相关，好的企业文化能给企业注入强大的动力，推动企业高质量、可持续性的发展，并能提升员工凝聚力、激发工作热情和创造力，留住企业人才。

  首先，要将创新与发展融入企业文化建设当中去，创新是引领发展的第一动力，是国有企业文化建设中不可或缺的重要组成部分，因此要将创新思维融入企业的方方面面，并根据公司文化建设需求适当设立创新奖励机制、激发员工创新热情，让企业文化充满生机活力。

  其次，建立文化品牌、创新宣传模式，提升国有企业文化建设效能。充分的利用新媒体平台宣传企业文化，同时也可利用新媒体平台与员工互动，收集员工反馈和建议，让企业文化更贴近员工实际。

  最后，积极开展特色活动，有效促进企业文化在员工心中生根发芽，提升企业文化建设效果。

  总之，面对VUCA时代的不确定性，组织优化改革是国有企业主动识变、科学应变、引领改变的自我革命，是企业调整自身的组织架构、完善组织的各项职能、丰富和发展自身竞争能力，并通过结构创新适应内外部环境的有机过程，是公司实现更高质量发展的必由之路。国有企业要想在市场之间的竞争中占据优势地位，势必得不断总结组织架构中的问题，从实际出发，建立协调运转的组织架构，实现企业全面发展。

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